Trender från Shingo Prize-konferensen 2014 i USA

Årets upplaga av Shingo Prize-konferensen hölls 5-9 maj i Sandusky strax utanför Cleveland, Ohio. Som vanligt bestod konferensen av en blandning av workshops, föreläsningar och studiebesök under totalt 5 dagar.

Årets konferens kretsade huvudsakligen kring vikten av att bygga en Lean-kultur för att nå hållbara resultat. Många talare resonerade kring sambandet mellan önskade beteenden (kultur) och önskade resultat. Alla vill ha förbättrade resultat men det får inte ske till vilket pris som helst. Om vi utmanar alltför hårt kommer medarbetarna att bli lidande och det kommer dessutom att slå tillbaka på resultaten. Att bedriva Lean-arbetet på detta sätt jämfördes med att ta en medicin som ger biverkningar som är värre den ursprungliga åkomman… Strategin måste alltså innehålla något för alla intressenter.

Ett par undersökningar presenterades som visar på att de organisationer där medarbetarna trivs bäst också är de som levererar bäst resultat. Talarna poängterade vikten av ett ledarskap som lyckas locka fram önskat medarbetarskap. Generellt gavs en syn på medarbetarnas betydelse, och vikten av att involvera, som ligger mycket nära det som vi brukar betrakta som ”vår svenska modell”.

Hur arbetar ni i din organisation för att främja önskade beteenden?
• Hur ser du på sambandet mellan trivsel och resultat? Har du egna exempel som stödjer detta?

Andra framträdande budskap under konferensen var att vi som Lean-utövare fortfarande har mycket kvar att lära om de till synes enkla Lean-principerna. Trots att de tillämpats på många olika håll i världen under många årtionden finns fortfarande mycket outforskad terräng när det gäller vad de i grunden innebär och hur de kan tillämpas i olika typer av verksamheter. I detta sammanhang diskuterades också vilken målsättning vi som Lean-utövare bör ha. Många sneglar på Toyota i Japan och vill bli lika bra eller bättre. Det är förstås en resa som för många kan kännas nedslående lång. Budskapet var därför: ”Förbättring, inte perfektion”. Med detta menas att det i de allra flesta fall räcker att sikta på att bli bättre än konkurrenterna, åtminstone inom överskådlig tid. Det är också en inställning som kan vara lättare att sälja in till organisationen eftersom de flesta inser att det är nödvändigt i en hårdande konkurrens.

Ett annat budskap på samma tema var: ”Anpassa, inte kopiera”. Med det menas att oavsett om vi tittar på Toyota i Japan eller på någon annan organisation som vi imponeras av så fungerar det inte att kopiera deras sätt att arbeta med Lean. Varje organisation har sina egna unika förutsättningar och behöver således anpassa sina lösningar till dem.
—–
I vår bok ”Medarbetarens guide till framgång – Förbättra med Lean!” vänder vi oss till alla medarbetare i en organisation. Fokus ligger på de delar som alla berörs av och som lägger grunden för en framgångsrik Lean-kultur. Vill du läsa ett utdrag ur boken så finns ett Smakprov här.

Posted in Ledarskap, Medarbetarskap.

2 Comments

  1. Tack för uppdatering från Shingo Prize-konferensen och era fortsatta ansträngningar för att ta Lean till nya höjder i Sverige.

    ”Förbättring, inte perfektion” och ”Anpassa, inte kopiera” väckte en del frågor som jag hoppas att ni kan utveckla vidare. Vad är det man vill göra avkall på, värderingarna som vi i väst har svårt att fullt ut förstå innebörden av (och än mindre klarar av att leva efter i de allra flesta fall) eller de redan förenklade principer/modeller som Toyota m fl tagit fram i ett försök att göra något underliggande genuint mer greppbart?

    Tyvärr kan jag inte tolka trenderna från Shingo Prize-konferensen som annat än ett tecken på att man är på väg att ge upp, att väst inte fullt ut är övertygad om styrkan i de underliggande värderingar som Lean bygger på. ”Anpassa, inte kopiera” låter alldeles förträffligt om det som åsyftas är att låta modellerna och arbetssätten växa fram naturligt och formas av medarbetarna i en kultur och baserat på värderingar som inte gör avkall på det genuina i Lean-filosofin, men tyvärr får jag inte riktigt den känslan.

    Med det sistnämnda vill jag återkoppla till det ni kallar ”Värderingsstyrd organisation”. Har väst i sina Lean-ambitioner rätt balans i arbetet med att implementera modeller respektive att skapa förståelse för de underliggande värderingar som dessa bygger på? Hur kan vi konkret jobba med att just skapa förståelse (annat än genom normaliserande modeller)? Lägger vi tillräckligt fokus på HR-funktionen, t ex urval och tillsättning av ledare samt talent management, för att understödja Lean och resan mot en ”Värderingsstyrd organisation”?

  2. Tack för din tänkvärda kommentar!

    Upplevelsen vi fick av uttrycket ”Förbättring, inte perfektion” var inte att det signalerade uppgivenhet utan att det snarare var avsett som motivation för de verksamheter som inte kommit så långt på sin Lean-resa och som, i klartext, inte fungerar så bra. Det var en rekommendation att ta sig upp genom seriesystemet en division i taget för att prata idrottsspråk. Matcher som är möjliga (men svåra) att vinna ger högre motivation än de som är ”omöjliga” att vinna. Därför bör kanske inte ett korplag försöka nå Allsvenskan på en säsong. En annan aspekt av budskapet, som vi tolkade det, var att förespråka förbättring i små och kontrollerade steg. Det finns en uppenbar risk att alltför stora och snabba förbättringar av arbetssätt tenderar att falla tillbaka eftersom det tar tid för människor att mentalt ställa om. Genom att förbättra i små steg i riktning mot visionen om den perfekta verksamheten skapas alltså förutsättningar för mer hållbara förbättringar.

    När det gäller ”Anpassa, inte kopiera” så skulle vi säga att det var din första tolkning som avsågs, dvs. titta på hur andra gör, vilka modeller de använder etc. men anpassa lösningarna utifrån de egna förutsättningarna. Dessa förutsättningar kan ju utgöras av produkternas beskaffenhet, processbegränsningar, behovsmönster från kunder, personal, finansiella förutsättningar etc. Lean i praktiken handlar i stor utsträckning om att väga slöserier mot varandra och i vissa fall kanske verksamhetens förutsättningar anses kräva avsteg från någon princip, åtminstone i det korta perspektivet. Vi tror att det viktiga här är att alla sådana avsteg analyseras och motiveras ordentligt. Inte sällan beror avsteg från principer på bristande förståelse för deras innebörd och så länge detta ifrågasätts går det att hitta nya och bättre lösningar inom principernas ram.

    Till sist tror vi att du har helt rätt i att Lean-arbetet i alltför många organisationer har blivit alltför ”tekniskt”. Vi behöver bli bättre på att fånga helheten och här är ledarskaps- och medarbetarprinciperna tillsammans med värderingarna viktiga komplement till de ursprungliga Lean-principerna. Det är människors inställning och agerande som bygger verksamheten medan Lean-principerna erbjuder stöd på vägen. Ledarskaps- och medarbetarfrågorna borde därmed helt klart få en större tyngd.

Comments are closed.