Lean by Yourself® – Lean på egen hand

Rätt tillämpat är Lean en fantastisk strategi för att förbättra en verksamhet genom att med förbättrade arbetssätt öka värdet för alla intressenter. Det finns mängder av goda exempel som stöd för detta. Varför är det då inte fler verksamheter som aktivt använder tänkesätten i Lean för att förbättra sina resultat? En viktig anledning är att Lean i praktiken tyvärr inte är lika enkelt som Lean i teorin. Som ett resultat av detta väljer många verksamheter att ta stöd av konsulter. Erfarna och duktiga konsulter kan bidra med att se såväl möjligheter som potentiella utmaningar, visa på praktiska exempel och vägleda mot fungerande lösningar som är anpassade till de unika förutsättningar som respektive verksamhet har.

Tyvärr har inte alla verksamheter möjlighet att använda konsulter i den utsträckning de skulle behöva. Det finns säkert flera orsaker till det. För vissa verksamheter kan t.ex. kostnaden vara ett hinder. För att skapa goda förutsättningar till förbättring även för dessa verksamheter har vi alldeles nyligen lanserat en unik möjlighet att genomföra en strukturerad Lean-resa helt på egen hand. Vi kallar träningsupplägget för ”Lean by Yourself®”, dvs. Lean på egen hand. Det vore fel att säga att det ger samma stöd som en bra coachning från en riktig Lean-expert, men det är ett riktigt bra alternativ och till en betydligt lägre kostnad.

”Lean by Yourself®” omfattar både de hårda och de mjuka komponenterna i en framgångsrik Lean-satsning. Träningsupplägget är utformat för att kunna rullas ut i s.k. vågor genom en hel organisation. Liksom i allt annat arbete med Lean är det att rekommendera att träningen startar i högsta ledningen. När högsta ledningen har avslutat sin träningsvåg har deltagarna fått förutsättningar att själva leda sina underställda genom samma träningsupplägg. ”Lean by Yourself®” bygger alltså helt och hållet på konceptet ”train the trainer” där varje ledare tränar sina egna underställda. Det är en viktig faktor för att skapa en långsiktigt hållbar Lean-kultur.

Rent fysiskt består ”Lean by Yourself®” huvudsakligen av 30 böcker (tre olika titlar), ett antal praktiska övningar samt ett handledarmaterial. Böckerna är en viktig grund för att gruppen ska få en gemensam teoretisk bas och möjlighet att reflektera över sin egen verksamhet utifrån teorin. De praktiska övningarna är skapade utifrån övertygelsen att det bästa sättet att lära är genom att göra. Övningarna går alltså ut på att, under trevliga former, förstärka förståelsen för teorin.

De fördjupningsområden som ”Lean by Yourself®” är indelad i har alla sin utgångspunkt i Lean-teorin men flyttar därefter stegvis fokus mot att börja tillämpa de nyvunna kunskaperna i den egna verksamheten baserat på de egna förutsättningarna. Syftet är alltså att börja förbättra verksamheten parallellt med att träningen pågår. Som stöd för genomförandet finns ett handledarmaterial som på ett pedagogiskt och detaljerat sätt beskriver varje steg som ska utföras. Fördelen med detta är att den som ska leda träningen inte behöver vara Lean-expert utan han eller hon kan tryggt luta sig mot handledarmaterialet.

Förhoppningsvis kan denna korta beskrivning av ”Lean by Yourself®” indikera att det numera finns ett riktigt bra alternativ till att ta in konsultstöd. Så alla ni som upplever att ni behöver stöd i er Lean-satsning men som av olika anledningar känner att konsultvägen inte är framkomlig – ta er en närmare titt på ”Lean by Yourself®” på www.partdevelopment.com och/eller kontakta oss på lby@partdevelopment.com så berättar vi gärna mer.

3 fallgropar i arbetet med Lean

Visst har du sett listor på fallgropar inom Lean tidigare?
Visst tycker du att alla dessa är mer eller mindre självklara?
Visst är det som så att trots denna insikt så faller de flesta organisationer likväl i dessa fallgropar?
Visst är det konstigt – eller?

Lär av andras misstag, för du kan inte leva tillräckligt länge för att hinna begå dem själv.
Martin Vaubee

Som människa är man inte felfri och vi har ofta en oförmåga inom vissa områden. Kopplat till dessa fallgropar är vår brist att fokusera en tydligt framträdande område (det finns fler, men vi börjar här).

När organisationen startar en Lean-resa måste det finnas en kritisk massa som har
1. kunskap, insikt och förståelse
om Lean och vad det innebär för organisationen. Trots att det ofta uttrycks att ”detta är viktigt”, så görs få och/eller för små insatser för att skapa sig denna kunskap, insikt och förståelse.
Varför?
Vår vardag tar överhanden. Tiden finns inte, sägs det. Frågan är om det verkligen är brist på tid eller brist på vilja och förmåga att fokusera. Fokusera handlar inte om att välja, utan om att välja bort. Om Lean är den väg vi väljer, så måste vi visa det genom att fokusera på att öka vår egen kunskap, insikt och förståelse.

Vanligt är också ett allt för stor fokus på
2. verktyg och metoder.
Detta hänger givetvis ihop med nr. 1, men det finns ytterligare aspekter.
Vilka?
Att arbeta med verktyg och metoder är ”enklare”, vi tycker principer, strukturer och värderingar är stort, krångligt, jobbigt. Dessutom påverkar det mer på djupet mitt sätt att jobba och agera – vilket känns skrämmande. Så trots att vi vet hur vi ska göra väljer vi att fokusera på det som är enklare – verktyg och metoder.

Ser vi till förbättringsarbetet är det ofta en
3. rörelse utan riktning.
Med det menas att det genomförs en massa förbättringsaktiviteter, men man kommer inte riktigt någonvart.
Varför?
En anledning till att aktiviteterna inte ger avsett resultat är att de inte är kopplade till organisationens mål. Målen ska vara en beskrivning av vad som är viktigt att uppnå. Då ska våra aktiviteter väljas så de hjälper oss nå dessa mål. Allt för ofta väljs andra aktiviteter och det hänger dessutom ihop med att förbättringsarbetet allt för ofta utgår från goda idéer. Tittar man istället efter avvikelser så identifierar vi saker som hindrar oss från att nå våra mål – det är de vi ska arbeta med!
Att arbeta med goda idéer är roligare. Det upplevs mer utvecklande och premieras ofta. Att enträget arbeta med uppkomna avvikelser har inte samma glamour. Är det dessutom små avvikelser så har inte det alls samma status som att arbeta med ”förbättringsprojekt”. Vi fokuserar alltså hellre på det som i alla tider varit roligt eller ger status men inte nödvändigtvis ger någon effekt.

Tror många ser dessa misstag hos andra, men:
Den kloke lär av andras misstag, dåren av sina egna.
Engelskt ordspråk

Vi måste alltså lära oss att fokusera på rätt saker och att lära oss vad prioritera innebär.

Tre steg för att skapa ett medarbetardrivet förbättringsarbete!

Hur ofta får man inte höra att förbättringsarbetet fungerade bra till en början men efter ett tag så dog det ut…

Detta är tyvärr ganska vanligt. En anledning till att det dör ut är ofta att förbättringsarbetet enbart bygger på goda idéer. Goda idéer i all ära men ett problem med goda idéer är att det är ganska lätt till en början att komma på idéer, men allt eftersom tiden går desto svårare blir det att komma på nya. Prova själv! Om du ber några medarbetare komma fram till 5 förbättringsförslag så är det inga problem. Efter en vecka så ber du dem att komma fram till 5 nya förslag och redan då kommer det att vara svårare. Veckan därpå ställer du samma fråga igen och nu börjar det bli riktigt svårt att komma på nya förslag. Ett annat problem med goda idéer är att dessa oftast kräver ganska stora insatser för att få igenom förbättringen. Framför allt när idéerna tryter och större och mer komplicerade frågor dyker upp. Dessutom är det vanligt att man uppnår enbart en förändring och inte en förbättring för man vet kanske inte riktigt vad man ska förbättra för att påverka verksamhetens mål.

Hur ska man då gå tillväga för att skapa ett medarbetardrivet förbättringsarbete där man gör rätt förbättringar?

Steg 1
Som ett första steg, som många missar, är att förbättringsarbetet måste kopplas mot verksamhetens mål. Detta innebär att man måste bryta ner de övergripande målen ner till respektive avdelning så att alla vet vad som förväntas av dem. Genom denna tydlighet så är det lättare för alla att veta att man gör rätt saker varje dag.

Steg 2
När dessa mål är nedbrutna ser man till att skapa en uppföljning så att man har möjlighet att stämma av avdelningens mål (helst varje dag eller oftare) så att man ser hur man ligger till. Detta sker genom s.k. Pulsmöten (korta strukturerade avstämningsmöten) När denna uppföljning är etablerad så kommer man att kunna upptäcka avvikelser (dvs skillnaden mellan vad som var planerat att uppnå och hur det verkligen gick). Dessa avvikelser är skarpa störningar som hindrar medarbetarna att nå sina mål och detta blir väldigt tydligt för alla medarbetare.

Steg 3
Genom att detta blir tydligt för medarbetarna så kommer alla att förstå att för varje liten avvikelse som medarbetarna kan lösa så kommer verksamheten att bli allt bättre. Ett tredje naturligt steg är då att etablera ett strukturerat förbättringsarbete så att medarbetarna på egen hand får möjlighet att lösa dessa avvikelser. För varje liten avvikelse som de löser så kommer verksamheten att bli lite bättre vilket då kommer att påverka de övergripande målen.

Detta arbetssätt måste finnas på samtliga organisatoriska nivåer så att medarbetarna har möjlighet att skicka vidare de avvikelser de själva inte har möjlighet att lösa. Genom att denna struktur finns så kommer alla avvikelser, stora som små, att lösas så att verksamheten blir allt bättre varje dag.

Vill även Ni etablera ett medarbetardrivet förbättringsarbete så tveka inte att höra av Er till Part Development!