Lean by Yourself® – Lean på egen hand

Rätt tillämpat är Lean en fantastisk strategi för att förbättra en verksamhet genom att med förbättrade arbetssätt öka värdet för alla intressenter. Det finns mängder av goda exempel som stöd för detta. Varför är det då inte fler verksamheter som aktivt använder tänkesätten i Lean för att förbättra sina resultat? En viktig anledning är att Lean i praktiken tyvärr inte är lika enkelt som Lean i teorin. Som ett resultat av detta väljer många verksamheter att ta stöd av konsulter. Erfarna och duktiga konsulter kan bidra med att se såväl möjligheter som potentiella utmaningar, visa på praktiska exempel och vägleda mot fungerande lösningar som är anpassade till de unika förutsättningar som respektive verksamhet har.

Tyvärr har inte alla verksamheter möjlighet att använda konsulter i den utsträckning de skulle behöva. Det finns säkert flera orsaker till det. För vissa verksamheter kan t.ex. kostnaden vara ett hinder. För att skapa goda förutsättningar till förbättring även för dessa verksamheter har vi alldeles nyligen lanserat en unik möjlighet att genomföra en strukturerad Lean-resa helt på egen hand. Vi kallar träningsupplägget för ”Lean by Yourself®”, dvs. Lean på egen hand. Det vore fel att säga att det ger samma stöd som en bra coachning från en riktig Lean-expert, men det är ett riktigt bra alternativ och till en betydligt lägre kostnad.

”Lean by Yourself®” omfattar både de hårda och de mjuka komponenterna i en framgångsrik Lean-satsning. Träningsupplägget är utformat för att kunna rullas ut i s.k. vågor genom en hel organisation. Liksom i allt annat arbete med Lean är det att rekommendera att träningen startar i högsta ledningen. När högsta ledningen har avslutat sin träningsvåg har deltagarna fått förutsättningar att själva leda sina underställda genom samma träningsupplägg. ”Lean by Yourself®” bygger alltså helt och hållet på konceptet ”train the trainer” där varje ledare tränar sina egna underställda. Det är en viktig faktor för att skapa en långsiktigt hållbar Lean-kultur.

Rent fysiskt består ”Lean by Yourself®” huvudsakligen av 30 böcker (tre olika titlar), ett antal praktiska övningar samt ett handledarmaterial. Böckerna är en viktig grund för att gruppen ska få en gemensam teoretisk bas och möjlighet att reflektera över sin egen verksamhet utifrån teorin. De praktiska övningarna är skapade utifrån övertygelsen att det bästa sättet att lära är genom att göra. Övningarna går alltså ut på att, under trevliga former, förstärka förståelsen för teorin.

De fördjupningsområden som ”Lean by Yourself®” är indelad i har alla sin utgångspunkt i Lean-teorin men flyttar därefter stegvis fokus mot att börja tillämpa de nyvunna kunskaperna i den egna verksamheten baserat på de egna förutsättningarna. Syftet är alltså att börja förbättra verksamheten parallellt med att träningen pågår. Som stöd för genomförandet finns ett handledarmaterial som på ett pedagogiskt och detaljerat sätt beskriver varje steg som ska utföras. Fördelen med detta är att den som ska leda träningen inte behöver vara Lean-expert utan han eller hon kan tryggt luta sig mot handledarmaterialet.

Förhoppningsvis kan denna korta beskrivning av ”Lean by Yourself®” indikera att det numera finns ett riktigt bra alternativ till att ta in konsultstöd. Så alla ni som upplever att ni behöver stöd i er Lean-satsning men som av olika anledningar känner att konsultvägen inte är framkomlig – ta er en närmare titt på ”Lean by Yourself®” på www.partdevelopment.com och/eller kontakta oss på lby@partdevelopment.com så berättar vi gärna mer.

Hur ligger ni till just nu?

Lider din verksamhet av att medarbetarna skickas in i vad som skulle kunna kallas ett ”moln av tid” för att först dagar, veckor eller kanske t.o.m. månader senare konstatera att de inte hann med sina uppgifter i tid? Då är ni inte ensamma. Det här är ett alltför vanligt problem som kan ge flera olika konsekvenser, varav några är:

  1. Stressade medarbetare
    Att ha långt till nästa deadline kan för vissa kännas som ljuv musik eftersom det skapar en känsla av frihet. Tyvärr är det ovanligt att den friheten faktiskt finns på riktigt. Den tilldelade tiden kräver i de flesta fall ett kontinuerligt pågående arbete i en viss hastighet. Problemet är att den krävda hastigheten blir otydlig när det är långt kvar till nästa avstämning. Resultatet brukar bli stressade medarbetare, antingen för att de arbetar snabbare än nödvändigt eller för att de för sent inpå leverans/deadline inser att de har alldeles för mycket arbete kvar att utföra.
  2. Svårt för ledare att följa upp och stödja sin personal
    I en verksamhet som följs upp sällan är det svårt att vara ledare. Hur ska man som ledare kunna stödja sina medarbetare när man saknar insyn i vilka behov de har för att klara av sina leveranser? På samma sätt blir det svårt att ha koll på läget och ställa krav när det inte på ett konkret sätt går att avgöra hur vederbörande ligger till i förhållande till vad som planerats/förväntas.
  3. Sena leveranser
    När man alltför sent upptäcker att man ligger efter med arbetet blir det svårt att hinna leverera i tid. Den tid som en gång fanns att med vissa åtgärder kunna rädda situationen är ju redan förbrukad när insikten om förseningsläget kommer. Konsekvenserna av det kan i sin tur handla om allt från irriterade kollegor och övertid till förseningsviten och förlorade kunder.
  4. Svårt att upptäcka konkreta avvikelser
    När en medarbetare skickas in i ett ”moln av tid” och kommer ut på andra sidan med en försenad leverans beror det förmodligen på en mängd olika saker. Problemet är att det är svårt att fånga alla dessa avvikelser i efterhand. I de flesta fall beror förseningen på summan av en massa småstrul som man skulle kunna göra något åt om man bara kände till dem. När organisationen inte har förutsättningar att lära sig av avvikelserna kommer de att följa med in i nästa ”moln av tid” och historien upprepar sig.

För att göra något åt problemet kan vi ta stöd av de sätt att tänka som Lean-principerna anger. Lean-principen Takt kan på ett grovt plan sägas handla om att stämma av ofta. Utifrån denna princip kan vi utforma arbetssätt där vi kontinuerligt längs arbetets gång stämmer av hur vi ligger till gentemot vad som planerats eller på annat sätt förväntas.

För att kunna stämma av ofta måste vi kunna bryta ned arbetsinnehållet i mindre, konkreta och tidsatta aktiviteter. Tidsättningen kan i vissa verksamheter vara svår att få till men det är alltid möjligt att åtminstone göra en uppskattning. Genom att planera de nedbrutna aktiviteterna (gärna visuellt på en tavla) kan vi skapa förutsättningar att göra gemensamma (ledare/medarbetare) täta avstämningar av hur vi ligger till. Detta är grunden i s.k. Pulsmöten men arbetssättet kan med fördel användas även i det löpande arbetet. Det kan t.ex. handla om att bryta ned arbetsinnehållet i ett tvåveckorsmontage till tvåtimmarsblock eller att kontinuerligt stämma av om schemat på operationsavdelningen kan hållas eller inte. Rätt tillämpat leder det till nöjdare medarbetare, bättre leveransförmåga, högre kapacitet och ett bättre lärande.

Från historia till realtid

Det finns olika uppfattning om var och när historien om Lean startade. Helt klart är att Toyota har inspirerats av Fords biltillverkning. Henry Fords mål var att tillverka en bil som många hade råd att köpa. Detta krävde tillverkning till en låg kostnad, vilket i sin tur ansågs kräva stora tillverkningsvolymer. Ford insåg att standardisering var en nödvändighet för att det skulle bli enklare att lära upp personal och enklare att bygga bilarna. Snabb montering kräver bra passform, vilket ledde tid snävare toleranser. Vem har inspirerat Ford? En av inspiratörerna var Carl Edvard Johansson från Frötuna bruk i Fellingsbro socken. Mått-Johansson uppfann passbitarna som lagt grunden för masstillverkning med snäva toleranser.

Det sägs för övrigt att Cadillacs chef bara lyfte på hatten för två personer, USAs president och Mått-Johansson. Det finns alltså en tydlig koppling från Sverige till det vi idag kallar Lean, även om Toyota, åtminstone volymmässigt körde om svensk bilindustri för flera decennier sedan. En omkörning som för övrigt nog mer såg ut som ett möte än en omkörning betraktat från Toyotas backspegel.

En annan tråd av historien kommer från Japan. Samma år som Mått-Johansson fått fram passbitar med tillräcklig tolerans (1896) tog Toyoda fram den första ”motordrivna” vävstolen. Ett av de stora problemen med automatiska vävstolar var trådbrott. Om en tråd går av och vävstolen fortsätter att arbeta vävs defekten in i tyget som då åtminstone delvis behöver kasseras. På 1920 talet lanserade Toyoda en automatisk vävstol stannade av sig själv om en tråd gick av och på så sätt gick det att undvika defekta tyger. Lösningen var lika enkel som genialisk. På varje tråd hängdes en metallögla och om tråden gick av ramlade metallöglan ner på en brytare så att maskinen slogs av. När maskinen stannat kunde tråden skarvas och maskinen startas igen. Denna maskin automatiserade alltså inte bara det manuella arbetet utan den kunde också själv känna av om något var på väg att bli fel och i så fall stanna (vilket möjliggjorde att människan kunde frigöras från maskinen). Detta var unikt och konceptet fick senare ge namn åt en av Toyotas huvudprinciper, Jidoka, vilket ungefär betyder ”automation med mänskliga drag”.

Noterbart med Lean är att det är utvecklat ute i verkligheten, i flödena. Det är ingen forskare eller konsult som har utvecklat en modell som skall lösa alla organisationers problem. Lean är sprunget ur verkligheten.

Vad är då State of the art för Lean 120 år senare? Lean står på agendan hos myndigheter, företag och organisationer världen över. Med Lean som förhållningssätt har vi möjligheten att både bli effektivare, öka ”kundnöjdheten” och samtidigt skapa arbetsmiljöer som ger större medarbetarengagemang och högre frisknärvaro. Lean tillämpas i alla typer av flöden och processer idag.

Vi möts ofta av frågan: vad kommer efter Lean? Kristallkulan är inte glasklar så det är svårt att svara på. För de flesta organisationer borde det inte vara en prioriterad frågeställning. Lean-principerna kan liknas med naturlagar för flöden. De fungerar lika bra idag som för 50 år sedan och kommer rimligen att fungera lika bra om 50 år. Låt verkligheten finslipa metoder och arbetssätt så att vi blir ännu bättre.

Våga se dina flöden!

Ärenden som tar för lång tid eller försvinner, långa leveranstider, försenade projekt, ökande köer till mottagning och behandling, lägre servicegrad… Vad är det som gömmer sig bakom dessa resultat? Ja, ska man gömma något så är nog bästa stället där ingen ser.

Ett flöde är ofta ett jättebra ställe att gömma saker, speciellt mellan processer och ansvarsområden. Ju fler överlämningar desto fler ställen finns det att gömma både ärenden och produkter.
Ett flöde består av ett antal produkter eller tjänster som passerar genom ett antal funktioner eller processer för att slutligen uppfylla ett behov. Dessa funktioner eller processer är definierade utifrån vad som ska göras med produkten eller tjänsten.

Här är också ansvaret för produkten definierat utifrån funktion, inte flöde eller behovsuppfyllnad. Med ansvar kommer mätning och uppföljning, också det kopplat till funktion.

Riktigt så här enkelt är det ju förstås inte överallt. Vissa flöden har, förutom funktion, också en ansvarsuppdelning baserat på andra parametrar. Som ett exempelvis kan vi ta vården, där undersköterska, sjuksköterska och läkare delar ägandeskapet i flödet baserat på utbildningsnivå.

Själva ansvarsfrågan är ju intressant att fundera vidare på. Ligger problematiken i flöden i bristande ansvar? På vilket sätt ger vi förutsättningar till tydlighet och ansvarstagande i våra organisationer?

Jan Carlzon lär ha sagt att ”En person som inte får information kan inte ta ansvar. En person som får information kan inte låta bli att ta ansvar.”

Kan möjligen bristande flöden vara en funktion av bristande information? På vilket sätt får vi information om våra flöden, när vi endast styr och mäter processernas egenskaper? Finns den informationen verkligen tillgänglig så att människor har förutsättningar att ta ansvar för den? Eller till och med så tydlig information att personer inte kan låta bli att ta ansvar? Är det kanske först då som vi kan uppnå högpresterande, flödeseffektiva organisationer?

Om man har tänkt att bli riktigt bra, så måste man sluta gömma slöserier i sin verksamhet. Se istället till att skapa förutsättningar att få personer att ta ansvar för dem istället för att gömma dem. Lyft hela flödets alla delar, visualisera informationen så att den blir tillgänglig för hela organisationen. Först då kan det bli riktiga förutsättningar att få flöden som flyter, med förutsättningar som kan nyttja hela organisationens potential! Vad gömmer du för potential i dina flöden?