Lean by Yourself® – Lean på egen hand

Rätt tillämpat är Lean en fantastisk strategi för att förbättra en verksamhet genom att med förbättrade arbetssätt öka värdet för alla intressenter. Det finns mängder av goda exempel som stöd för detta. Varför är det då inte fler verksamheter som aktivt använder tänkesätten i Lean för att förbättra sina resultat? En viktig anledning är att Lean i praktiken tyvärr inte är lika enkelt som Lean i teorin. Som ett resultat av detta väljer många verksamheter att ta stöd av konsulter. Erfarna och duktiga konsulter kan bidra med att se såväl möjligheter som potentiella utmaningar, visa på praktiska exempel och vägleda mot fungerande lösningar som är anpassade till de unika förutsättningar som respektive verksamhet har.

Tyvärr har inte alla verksamheter möjlighet att använda konsulter i den utsträckning de skulle behöva. Det finns säkert flera orsaker till det. För vissa verksamheter kan t.ex. kostnaden vara ett hinder. För att skapa goda förutsättningar till förbättring även för dessa verksamheter har vi alldeles nyligen lanserat en unik möjlighet att genomföra en strukturerad Lean-resa helt på egen hand. Vi kallar träningsupplägget för ”Lean by Yourself®”, dvs. Lean på egen hand. Det vore fel att säga att det ger samma stöd som en bra coachning från en riktig Lean-expert, men det är ett riktigt bra alternativ och till en betydligt lägre kostnad.

”Lean by Yourself®” omfattar både de hårda och de mjuka komponenterna i en framgångsrik Lean-satsning. Träningsupplägget är utformat för att kunna rullas ut i s.k. vågor genom en hel organisation. Liksom i allt annat arbete med Lean är det att rekommendera att träningen startar i högsta ledningen. När högsta ledningen har avslutat sin träningsvåg har deltagarna fått förutsättningar att själva leda sina underställda genom samma träningsupplägg. ”Lean by Yourself®” bygger alltså helt och hållet på konceptet ”train the trainer” där varje ledare tränar sina egna underställda. Det är en viktig faktor för att skapa en långsiktigt hållbar Lean-kultur.

Rent fysiskt består ”Lean by Yourself®” huvudsakligen av 30 böcker (tre olika titlar), ett antal praktiska övningar samt ett handledarmaterial. Böckerna är en viktig grund för att gruppen ska få en gemensam teoretisk bas och möjlighet att reflektera över sin egen verksamhet utifrån teorin. De praktiska övningarna är skapade utifrån övertygelsen att det bästa sättet att lära är genom att göra. Övningarna går alltså ut på att, under trevliga former, förstärka förståelsen för teorin.

De fördjupningsområden som ”Lean by Yourself®” är indelad i har alla sin utgångspunkt i Lean-teorin men flyttar därefter stegvis fokus mot att börja tillämpa de nyvunna kunskaperna i den egna verksamheten baserat på de egna förutsättningarna. Syftet är alltså att börja förbättra verksamheten parallellt med att träningen pågår. Som stöd för genomförandet finns ett handledarmaterial som på ett pedagogiskt och detaljerat sätt beskriver varje steg som ska utföras. Fördelen med detta är att den som ska leda träningen inte behöver vara Lean-expert utan han eller hon kan tryggt luta sig mot handledarmaterialet.

Förhoppningsvis kan denna korta beskrivning av ”Lean by Yourself®” indikera att det numera finns ett riktigt bra alternativ till att ta in konsultstöd. Så alla ni som upplever att ni behöver stöd i er Lean-satsning men som av olika anledningar känner att konsultvägen inte är framkomlig – ta er en närmare titt på ”Lean by Yourself®” på www.partdevelopment.com och/eller kontakta oss på lby@partdevelopment.com så berättar vi gärna mer.

Hur når ni en bestående ledarskapskultur i er organisation?

Har ni någon gång mött en kollega som har varit på en utbildning och berättar vitt och brett om hur fantastiskt det har varit och hur hen nu verkligen tänker göra i framtiden inom ämnet? Hur många gånger har ni sedan märkt en verklig skillnad? Kanske inte så ofta som hen har gått på utbildning i varje fall. Och varför blir det så? Var inte utbildningen så intressant och bra i alla fall? Kanske är svaret något annat. Kanske lägger vi för lite fokus på att följa upp.

Detta resonemang kan gälla för vilken nyhet, utbildning eller förändring som helst, inte minst inom ledarskap. Hur följer ni upp ert ledarskap idag? Hur gör Du som ledare för att få ut det bästa av dina underställda ledare idag när de har varit på en ledarskapsutbildning? Det borde vara så att ni tillsammans sätter upp en förväntan på resultat för den investering som görs i en utbildning och att det sedan följs upp och jämförs mot den överenskomna förväntan.

Kostnaden för ett ledarskap är givetvis svår att räkna på men vi kan i alla fall konstatera att det är en ganska stor del om vi räknar på lön, utbildning mm. Vi borde därför se till att ta bort allt slöseri även för en ledare så vi får ut så mycket som möjligt för de investeringar vi gör i en ledare. För att åstadkomma detta behöver vi som för alla andra verksamheter ha en struktur för ledarskapet och en uppföljning, en ledarpuls, för att se att vårt ledarskap ger rätt resultat. En struktur och uppföljning gör att slöseriet blir synligt och att ni tillsammans kan ta fram konkreta aktiviteter för förbättringar i ledarskapet.

Även om alla inte passar som ledare och att det krävs vissa personliga egenskaper så är det svårt att lyckas om struktur och uppföljning saknas. Det är när vi har en struktur och uppföljning som vi kan skapa en bra och bestående ledarskapskultur i en organisation. Ett företags ledarskap borde inte ändras ifall en ledare byts ut, det ska vara lika grundläggande som våra värderingar som ska följas även om en ledare rekryteras från en annan organisation eller företag.

Berätta gärna om dina erfarenheter kring ämnet i kommentarsfältet. Hur har Ni skapat en bra och bestående ledarskapskultur?

Hur ligger ni till just nu?

Lider din verksamhet av att medarbetarna skickas in i vad som skulle kunna kallas ett ”moln av tid” för att först dagar, veckor eller kanske t.o.m. månader senare konstatera att de inte hann med sina uppgifter i tid? Då är ni inte ensamma. Det här är ett alltför vanligt problem som kan ge flera olika konsekvenser, varav några är:

  1. Stressade medarbetare
    Att ha långt till nästa deadline kan för vissa kännas som ljuv musik eftersom det skapar en känsla av frihet. Tyvärr är det ovanligt att den friheten faktiskt finns på riktigt. Den tilldelade tiden kräver i de flesta fall ett kontinuerligt pågående arbete i en viss hastighet. Problemet är att den krävda hastigheten blir otydlig när det är långt kvar till nästa avstämning. Resultatet brukar bli stressade medarbetare, antingen för att de arbetar snabbare än nödvändigt eller för att de för sent inpå leverans/deadline inser att de har alldeles för mycket arbete kvar att utföra.
  2. Svårt för ledare att följa upp och stödja sin personal
    I en verksamhet som följs upp sällan är det svårt att vara ledare. Hur ska man som ledare kunna stödja sina medarbetare när man saknar insyn i vilka behov de har för att klara av sina leveranser? På samma sätt blir det svårt att ha koll på läget och ställa krav när det inte på ett konkret sätt går att avgöra hur vederbörande ligger till i förhållande till vad som planerats/förväntas.
  3. Sena leveranser
    När man alltför sent upptäcker att man ligger efter med arbetet blir det svårt att hinna leverera i tid. Den tid som en gång fanns att med vissa åtgärder kunna rädda situationen är ju redan förbrukad när insikten om förseningsläget kommer. Konsekvenserna av det kan i sin tur handla om allt från irriterade kollegor och övertid till förseningsviten och förlorade kunder.
  4. Svårt att upptäcka konkreta avvikelser
    När en medarbetare skickas in i ett ”moln av tid” och kommer ut på andra sidan med en försenad leverans beror det förmodligen på en mängd olika saker. Problemet är att det är svårt att fånga alla dessa avvikelser i efterhand. I de flesta fall beror förseningen på summan av en massa småstrul som man skulle kunna göra något åt om man bara kände till dem. När organisationen inte har förutsättningar att lära sig av avvikelserna kommer de att följa med in i nästa ”moln av tid” och historien upprepar sig.

För att göra något åt problemet kan vi ta stöd av de sätt att tänka som Lean-principerna anger. Lean-principen Takt kan på ett grovt plan sägas handla om att stämma av ofta. Utifrån denna princip kan vi utforma arbetssätt där vi kontinuerligt längs arbetets gång stämmer av hur vi ligger till gentemot vad som planerats eller på annat sätt förväntas.

För att kunna stämma av ofta måste vi kunna bryta ned arbetsinnehållet i mindre, konkreta och tidsatta aktiviteter. Tidsättningen kan i vissa verksamheter vara svår att få till men det är alltid möjligt att åtminstone göra en uppskattning. Genom att planera de nedbrutna aktiviteterna (gärna visuellt på en tavla) kan vi skapa förutsättningar att göra gemensamma (ledare/medarbetare) täta avstämningar av hur vi ligger till. Detta är grunden i s.k. Pulsmöten men arbetssättet kan med fördel användas även i det löpande arbetet. Det kan t.ex. handla om att bryta ned arbetsinnehållet i ett tvåveckorsmontage till tvåtimmarsblock eller att kontinuerligt stämma av om schemat på operationsavdelningen kan hållas eller inte. Rätt tillämpat leder det till nöjdare medarbetare, bättre leveransförmåga, högre kapacitet och ett bättre lärande.

Metodstyrt ledarskap

I vårt arbete hos kund ställer vi ofta frågan om man kan säga att ledarskap är som vilken verksamhet som helst. Oftast blir cheferna konfunderade över denna fråga. Efter ett resonemang om att man som chef/ledare har sina kunder och flöden samt att man även kan förbättra sitt sätt att leda så är vi oftast överens om att ledarskap också är en verksamhet.

Men ledarskap är inte vilken verksamhet som helst utan den största och viktigaste bidragande orsaken till att man lyckas utveckla verksamheten. Detta innebär att är det en verksamhet så kan vi applicera Lean-principerna även på ledarskapet. Utifrån detta kan vi ta fram arbetssätt och metoder som vi sedan kan följa upp för att se om ledarskapet blivit bättre.

Tyvärr så saknas denna struktur i de flesta organisationer när det kommer till ledarskapet. När en ny chef/ledare anställs så är vi nästan enbart intresserade av hens egenskaper men inte hur hen ska utveckla sina kollegor genom att bidra och utveckla redan befintliga arbetssätt och metoder. Det blir ofta så att finns det 9 chefer/ledare i en organisation och ytterligare en anställs så anställer vi också in ett 10:e arbetssätt.

Lean handlar om att utifrån vilket resultat vi vill ha välja rätt princip och därefter arbetssätt/metod. Blir det bra resultat så vet vi att arbetssättet/metoden fungerar. Tyvärr gör Vi sällan så med ledarskapet utan där gäller oftare resultatstyrning. Det är inte sällan som chefen/ledaren får höra – att ”gör som Ni vill så länge Ni får bra resultat”. Detta skapar ett ledarskap som består av fixare (hjältar). Kunskapsöverföringen mellan ledarna saknas ofta och därför blir förbättring av ledarskapet väldigt svårt eftersom vi inte får konkreta avvikelser utan mest ett tyckande eftersom vi inte har kommit överens om vilket som är bästa gemensamma arbetssätt.

Ska du som ledare känna att du vinner matchen varje dag så gäller det att skapa en struktur där inte bara egenskaperna för ledaren är viktiga utan även hur vi t.ex. efterfrågar standarder, tränar medarbetarna i värderingar eller hur vi leder ett pulsmöte för att få bästa möjliga resultat.

Har Ni tydliga gemensamma principer och metoder för ert ledarskap?
Vad är en avvikelse i ledarskapet i er verksamhet?
Hur arbetar Ni med förbättringsarbete kopplat till ledarskapet?

Förklaring bild:
MBM – Management by Means – Metodstyrning
MBR – Management by Results – Resultatstyrning