Lean by Yourself® – Lean på egen hand

Rätt tillämpat är Lean en fantastisk strategi för att förbättra en verksamhet genom att med förbättrade arbetssätt öka värdet för alla intressenter. Det finns mängder av goda exempel som stöd för detta. Varför är det då inte fler verksamheter som aktivt använder tänkesätten i Lean för att förbättra sina resultat? En viktig anledning är att Lean i praktiken tyvärr inte är lika enkelt som Lean i teorin. Som ett resultat av detta väljer många verksamheter att ta stöd av konsulter. Erfarna och duktiga konsulter kan bidra med att se såväl möjligheter som potentiella utmaningar, visa på praktiska exempel och vägleda mot fungerande lösningar som är anpassade till de unika förutsättningar som respektive verksamhet har.

Tyvärr har inte alla verksamheter möjlighet att använda konsulter i den utsträckning de skulle behöva. Det finns säkert flera orsaker till det. För vissa verksamheter kan t.ex. kostnaden vara ett hinder. För att skapa goda förutsättningar till förbättring även för dessa verksamheter har vi alldeles nyligen lanserat en unik möjlighet att genomföra en strukturerad Lean-resa helt på egen hand. Vi kallar träningsupplägget för ”Lean by Yourself®”, dvs. Lean på egen hand. Det vore fel att säga att det ger samma stöd som en bra coachning från en riktig Lean-expert, men det är ett riktigt bra alternativ och till en betydligt lägre kostnad.

”Lean by Yourself®” omfattar både de hårda och de mjuka komponenterna i en framgångsrik Lean-satsning. Träningsupplägget är utformat för att kunna rullas ut i s.k. vågor genom en hel organisation. Liksom i allt annat arbete med Lean är det att rekommendera att träningen startar i högsta ledningen. När högsta ledningen har avslutat sin träningsvåg har deltagarna fått förutsättningar att själva leda sina underställda genom samma träningsupplägg. ”Lean by Yourself®” bygger alltså helt och hållet på konceptet ”train the trainer” där varje ledare tränar sina egna underställda. Det är en viktig faktor för att skapa en långsiktigt hållbar Lean-kultur.

Rent fysiskt består ”Lean by Yourself®” huvudsakligen av 30 böcker (tre olika titlar), ett antal praktiska övningar samt ett handledarmaterial. Böckerna är en viktig grund för att gruppen ska få en gemensam teoretisk bas och möjlighet att reflektera över sin egen verksamhet utifrån teorin. De praktiska övningarna är skapade utifrån övertygelsen att det bästa sättet att lära är genom att göra. Övningarna går alltså ut på att, under trevliga former, förstärka förståelsen för teorin.

De fördjupningsområden som ”Lean by Yourself®” är indelad i har alla sin utgångspunkt i Lean-teorin men flyttar därefter stegvis fokus mot att börja tillämpa de nyvunna kunskaperna i den egna verksamheten baserat på de egna förutsättningarna. Syftet är alltså att börja förbättra verksamheten parallellt med att träningen pågår. Som stöd för genomförandet finns ett handledarmaterial som på ett pedagogiskt och detaljerat sätt beskriver varje steg som ska utföras. Fördelen med detta är att den som ska leda träningen inte behöver vara Lean-expert utan han eller hon kan tryggt luta sig mot handledarmaterialet.

Förhoppningsvis kan denna korta beskrivning av ”Lean by Yourself®” indikera att det numera finns ett riktigt bra alternativ till att ta in konsultstöd. Så alla ni som upplever att ni behöver stöd i er Lean-satsning men som av olika anledningar känner att konsultvägen inte är framkomlig – ta er en närmare titt på ”Lean by Yourself®” på www.partdevelopment.com och/eller kontakta oss på lby@partdevelopment.com så berättar vi gärna mer.

Din nya guide mot Lean

Lean med sina principer och synsätt är, och har varit, stabila över lång tid. Denna stabilitet är en viktig förutsättning för att ge trygghet och långsiktighet i arbetet med att förbättra verksamheter världen över. Däremot ökar hela tiden den samlade kunskapen om hur Lean kan tolkas och tillämpas. Det vill vi ta fasta på.

Vår strävan att sprida den senaste Lean-kunskapen har därför fått oss att, sju år efter att den första upplagan av ”Lean – Gör avvikelser till framgång!” såg dagens ljus, skriva en helt ny bok men med samma namn. Vi särskiljer istället boken genom att kalla den för den 3:e upplagan av ”Lean – Gör avvikelser till framgång!”. Boktiteln har vi behållit eftersom vi anser att den på ett lysande sätt beskriver vad både Lean och boken handlar om. Istället kommunicerar vi att det är en helt ny bok genom ett nytt omslag.

Den nya boken är utökad med innehåll som vi som konsulter under senare år fått allt fler frågor kring:

  • Vad som kännetecknar effektiva mål och mätetal i en verksamhet som strävar mot Lean
  • Vad som kännetecknar en ekonomistyrning som stödjer arbetet med Lean istället för att stjälpa det
  • Vad det innebär att leda mot Lean och hur det kan gå till
  • Medarbetarnas roll, ansvar och befogenheter i en verksamhet som är framgångsrik med Lean
  • Hur ett framgångsrikt arbete med ständiga förbättringar bör drivas i praktiken
  • Hur en verksamhets flödeseffektivitet kan ökas samt hur det kan och bör påverka resurseffektiviteten
  • Vad Toyota Kata är och hur metoden fungerar
  • etc

En annan viktig skillnad med 3:e upplagan är att den på ett tydligare sätt vänder sig till alla olika typer av verksamheter. Den övervikt mot tillverkning som vissa läsare tidigare upplevt är nu borta och såväl beskrivningar som exempel omfattar administration, service & tjänster, sjukvård, tillverkning och produktutveckling. En ytterligare skillnad är att såväl språk som beskrivningar har förenklats för att göra innehållet enklare att förstå och att koppla till den egna verksamheten.

Vi har fått mycket ros för vår nya bok och det är vi förstås glada för. Särskilt roligt har det varit att höra dem som läst tidigare upplagor (ofta ett antal gånger) säga att de fått ut så mycket mer av den 3:e upplagan att de nu även beställer den till personer som sedan många år haft den 2:a upplagan som sin guide mot Lean.

”Författarna kommer inte med pekpinnar, utan informerar bara om självklarheter på ett sådant sätt att man själv inser hur mycket som faktiskt kan bli bättre. Man kan i princip slå upp vilken sida som helst och efter någon minut inse att man även på just det området kan göra förbättringar i sin organisation. Då boken även innehåller konkreta tips och praktiska exempel som underlättar när man skall förklara för andra i sin organisation, gör det att man i denna bok faktiskt har nyckeln till framgång både på personlig nivå såväl som organisatorisk.”
Nicklas Boström
vice VD, Lättelement AB

Om Du är intresserad av boken och vill titta på smakprov eller beställa kan du göra det här.

Kan man standardisera en kreativ process?

Ett företag med 12 säljare som säljer tidningsannonser hade en stor spridning i säljresultat. De två bästa säljarna sålde i genomsnitt för ca 12 000 kr per dag medan de övriga hade en spridning på dagsförsäljning mellan 3000-5000 kr.
Förutom att alla sålde på olika sätt så fanns det andra problem som orsakade mycket slöserier på denna avdelning. Säljare hade olika offertmallar som ofta tog olika lång tid att färdigställa. Standard saknades för vilket information som kunden skulle leverera för att färdigställa annonsen vilket oftast medförde att den avdelning som därefter skulle färdigställa annonserna oftast fick ringa upp kunderna igen. Detta skapade frustration både internt och hos den externa kunden.
Ett annat stort slöseri var att det var svårt att träna upp nya säljare på ett effektivt sätt samt att de oftast hamnade på ett lägre säljsnitt än övriga och då efter ett tag slutade då de inte ansåg sig klara av uppgiften. Företagets VD hade vid otaliga tillfällen försökt att få säljarna att hitta ett gemensamt arbetssätt men dessa diskussioner slutade alltid i osämja då säljarna ansåg att man inte kan standardisera en kreativ process som försäljning eftersom detta skulle döda säljarnas kreativitet.

Företagets VD och försäljningschefen införskaffade sig kunskap i Lean och påbörjade en träning för säljarna med målet att skapa en djupare förståelse för vad ett standardiserat arbetssätt innebär.

Efter en kortare träning så insåg säljarna till slut att en standard utifrån ett Lean-perspektiv inte är huggen i sten som de trott utan enbart beskriver ”Det bästa kända överenskomna arbetssättet…just nu!”. Det finns alltså ett bättre sätt vilket innebar att standarden skulle utvecklas över tiden. Likaså fick de en insikt i att det är de själva som måste skapa denna standard eftersom det är de som innehar kunskapen. Detta upplevdes positivt även om det fanns en viss skepsis eftersom de inte kommit överens om ett gemensamt arbetssätt förut – deras annonser var ju trots allt lite unika och speciella jämfört med andra annonsförsäljningsbolag!

Säljarna fick därefter i uppgift att beskriva sina olika arbetssätt. De upptäckte att även detta var en kreativ process då de uppmärksammade både fördelar som nackdelar med de olika arbetssätten. Till slut som kom de fram till ett gemensamt arbetssätt som var standardiserad till 70%. Den övriga delen var kreativ och berodde på kundens respons. Det var absolut inte det bästa sättet enligt dem, men det var i alla fall ett överenskommet arbetssätt som går att förbättra. Det som de standardiserade var t ex.

  • Vilka fakta om kunden som man skulle ta fram innan samtalet
  • Vem på företaget man söker
  • Olika introduktionsfraser beroende på vem som svarade (sekreterare, receptionist etc)
  • Olika invändningar till att kunden skulle välja just deras produkt
  • Ett standardmejl om kunden bad säljaren att skicka information
  • Prutmåner
  • Etc.

Säljarna bestämde också att de samlades under 2 timmar per vecka för att diskutera arbetssättet och gå igenom bra som mindre bra kundsamtal för att kunna förbättra arbetssättet.

Efter 2 månader hade de två bästa säljarna höjt sin försäljningsnivå till 14 000 per dag medan de övriga säljarna nu låg på 8000 kr. Efter några veckor med stabila resultat utvecklade säljarna ett nytt arbetssätt som bestod i att de två bästa säljarna skulle avsätta tid för att träna de övriga säljarna i den ”kreativa” delen samt träna upp nya säljare. Efter ytterligare en månad så låg de bästa säljarna på 15 000 kr och de övriga säljarna på 10 000 kr.Vad hindrar Er att genomföra liknande upplägg på Era ”kreativa” processer?

Förutom att resultatet nu var på en stabil högre nivå så ansåg säljarna att deras arbetsdag nu var betydligt mer kreativ eftersom de nu både kunde utföra samt utveckla arbetssätt så att de hela tiden kunde bli lite bättre dag för dag. En annan stor fördel var att tiden för att träna upp nya säljare kunde reduceras kraftigt vilket efter sex månader resulterade i att företaget hade expanderat med ytterligare 4 säljare som hade ett säljgenomsnitt på 8000 kr per dag.

Vad hindrar Er att genomföra liknande upplägg på Era ”kreativa” processer?

Finns det någon process som inte går att standardisera?