Ledarskapsprinciper

Lägger du som ledare tillräckligt tid ute i din verksamhet och fokuserar på ledarskapsprinciperna för dina medarbetares bästa?

Kan du fira dina framgångar?

Kan du fira dina framgångar direkt eller får du återkoppling i bästa fall i månadsrapporten?
Vilka beteenden skulle det skapa om man skulle kunna fira varje dag?

Låt Era möten bli en intern träningsarena

För att etablera Lean som förhållningssätt är det viktigt att inse att det först och främst handlar om att ändra beteenden hos ledarna. Det är de som har drivningsansvaret och det är de som måste träna sin organisation så att detta förhållningssätt blir bestående. Det handlar om att utmana dagens arbetssätt så att man hela tiden har en möjlighet att bli lite bättre varje dag. För många så låter detta väldigt logiskt men det finns ju en svårighet och det är att man måste investera tid och tid är ju oftast en bristvara för många ledare.

Om man ser över en ledares vardag så läggs det mycket tid på olika möten. Förutom att det är många så är de ofta ganska ineffektiva. Känner du igen dig i någon av dessa punkter?

  • Ingen agenda eller otydlig agenda
  • Punkterna inte tidssatta
  • Punkterna inte förberedda
  • Alla punkter på agendan hinns inte med
  • Dokumentation inför mötet har skickats ut i tät anslutning till mötet eller inte alls
  • Liten del (eller kanske ingen del) av mötet berör dig
  • Flera möten som berör, i princip, samma saker
  • Förvirring efter mötet om vilka beslut som tagits
  • ……

Det finns många metoder där man kan reducera antalet möten samt mötestiden, men när ska man träna sig själv som ledare?

Ett effektivt sätt är att använda dessa möten som en intern träningsarena där ledarna tränar varandra att skapa ett önskat beteende samtidigt som mötena blir allt mer effektiva. Eftersom mycket handlar om att förändra beteenden så bör man börja med att bryta ner sina värderingar till konkreta aktiviteter så att man vet vad som förväntas av varandra under dessa möten. Vi på Part Development har 4 värdeord där Respekt och Lärande är två av dessa. Nedbrutna till konkreta aktiviteter så betyder de under mötet följande saker:

  • Rätt personer är kallade till mötet (Respekt)
  • Roller på mötet: Ordförande, Sekreterare, Tidshållare och Ämneshållare (Respekt)
  • Alla är i tid till mötet och samtliga tider hålls (Respekt)
  • Vi håller oss till agendan (Respekt)
  • Alla punkter är förberedda och tidsatta (Respekt)
  • Alla telefoner är satt i ljudlöst och väntar något ett viktigt samtal så aviseras detta i förväg (Respekt)
  • Det finns en inplanerad tid för förbättringsarbete (Lärande)
  • Det finns en Återställningstid inplanerad (Respekt/Lärande)
  • Direkt feedback (Respekt/Lärande)
  • Tid för reflektion av mötet (Lärande)

När mötet startas upp så går man kort igenom dessa konkreta aktiviteter så att man bli påmind om vad som förväntas av deltagarna eftersom detta är de regler som deltagarna ska förhålla sig till. Förutom ordförande väljer man ut en tidhållare samt en ämneshållare. Dessa två har koll på tider samt att man håller sig till ämnet.

Om man exempelvis inte hinner klart sin punkt på utsatt tid så kan det antingen bero på att man planerat punkten för dåligt eller att det dykt upp fler frågor än vad man räknat med. Oavsett orsak så kan man ”låna” tid av den inplanerade återställningstiden. Avvikelsen tas upp under läropunkten i slutet av mötet. All återställningstid kanske har förbrukats och det är då viktigt att gå igenom vad detta berodde på samt vad man kan lära sig till nästa möte.

Läropunkten på slutet är inget annat än förbättringsarbete – av mötet. Under denna punkt kommer man överens om vad man ska förbättra till nästa möte vilket innebär att förutom att mötena blir allt mer effektiva så kommer ledarna att skapa önskade beteenden som därefter smittar av sig till resten av organisationen.

Skulle även Er organisation kunna använda denna interna träning?

Finns det andra områden där man skulle kunna göra på ett liknande sätt?

Ledarskapet kräver tid och trygghet

En ledare har idag en roll fylld med många olika krav. Det är medarbetarsamtal som ska genomföras, ekonomiska ansvar och redovisningar, krav på att visa snabba resultat, deltagande i utvecklingsprojekt, studiebesök, uppföljningar mm. Inte helt sällan kommer dessa krav också från delar av organisationen som inte tillräckligt ofta har insyn i linjearbetets vardag och förstår en ledares prioriteringar. Alltför sällan nämns det i befattningsbeskrivningen att ledaren också ska utveckla sina medarbetare och skapa de bästa förutsättningarna för dessa för att göra ett bra jobb så att vi i förlängningen kan få till en produkt/tjänst i världsklass som företaget kan tjäna pengar på. Fokusering på medarbetarutveckling och närvaron till dessa har tyvärr inte ett tillräckligt stort utrymme.

Skulle det göras en tidsanalys av en ledares vardag så skulle det ofta vara helt omöjligt att få ihop allt ovanstående i en och samma befattning. Alla vet om problemet men vi ser mellan fingrarna och tänker att det KAN gå om vi får till allt i planeringen, inga ytterligare krav uppkommer och inga andra akuta frågor dyker upp. Hur ofta händer det då? Detta är ju snarare en fullständig utopi. Egentligen skulle vi behöva lägga en heltidstjänst på den sistnämnda uppgiften att utveckla medarbetarna och att fokusera på att vara lärare för dessa.

Ledaren behöver tid för att vara just ledare och få arbeta med att utveckla sina medarbetare. Vi riskera annars att de goda ledartalangerna drunknar i andra uppgifter och tappar motivationen för det de brinner för – människan. Vi borde helt enkelt införa en helt ny roll i våra organisationer, dvs. att i huvudsak vara lärare för sina medarbetare. Det kanske är på detta sätt som vi också får ledartalangerna att stanna kvar i en roll där de behövs som mest istället för att de rusar uppför karriärstegen? Att få till denna förändring är troligen någon form av paradigmskifte. Är vi beredda att hjälpas åt med detta skifte?

Passar då alla till att vara ledare? Nej, saknar du intresset för utveckling och att arbeta med människor så blir du inte en bra ledare i en organisation som strävar mot Lean. Kanske blir du en bra chef i en organisation som kräver snabba resultat och kanske i en grupp som behöver mycket stark (resultat)styrning. Du passar antagligen inte heller som ledare om ditt tillstånd bygger på rädsla. Rädsla för att inte vara omtyckt, rädsla för att inte vara kompis med övriga på jobbet eller rädsla för att göra fel. Uppgiften till de högre ledarna i organisationerna blir därför att träna sina ledare i att känna sig trygga i att vara ledare och vara trygga i dialogen med sina medarbetare. Se till att de FÖRSTÅR sin verksamhet och alltid kan svara på frågan ”Varför?” när den dyker upp, oavsett varifrån den kommer. Vi behöver skapa ett arbetsklimat där våra värderingar bygger trygghet, både för våra ledare och för våra medarbetare. Vi har inte tid eller råd att ha ett klimat som är byggt på rädslor för att göra fel eller inte vara omtyckt. På så sätt kommer vi mer agera som ett team och den hierarkiska ordningar blir mindre viktig. Vi kommer i första hand agera för att uppnå bästa resultat, för alla intressenter.

Är ni ledare idag tränade för att åstadkomma detta?

Läs mer i boken Ledarskap – Gör Lean till framgång! om att vara ledare i en organisation som strävar efter att arbeta efter Lean-principerna